Рекрутинг, набор персонала из различных источников, отобор персонала

Опубликовано: 17.02.2016

Рекрутинг, набор персонала из различных источников, отобор персонала, виды интервью и расстановка персонала

Одна из важных системных задач HR-отдела – подбор персонала. Во многих компаниях этот процесс периодически вызывает «пожар», а появление новой вакансии – лёгкую «панику». В этой статье мы определимся с понятиями, технологиями и рассмотрим возможную процедуру подбора персонала – от появления вакансии до адаптации нового сотрудника.

Процесс рекрутинга
Подбор персонала - это поиск, оценка и найм людей, желающих и умеющих работать, обладающих нужными компетенциями и разделяющих ценности компании.
Качественный подбор увеличит прибыль компании, повысит продуктивность и "боевой дух" персонала. И – позволит компании развиваться.
Непрофессиональный, некачественный подбор отзовётся невыполнением работы, срывами сроков, сбоями в бизнес-процессах компании. И, в конечном итоге, вам придется снова тратить деньги на подбор новых людей. Системные ошибки в процессе подбора могут существенно увеличить расходы любой компании.
Отбор соискателей на вакантную должностную позицию проводится в соответствии с профилем должности.
Профиль должности или портрет «идеального» кандидата, включает квалификационную карту и карту компетенций.
Компетенции должны быть четко и однозначно сформулированы. Недостаточно удачным примером формулировки компетенций может быть использование таких характеристик, как «профессионализм», «компетентность», «харизматичность», «приличный внешний вид» и т. д.
Формируя компетенции, которыми должны владеть кандидаты на вакантную должность, необходимо учитывать:
этап развития бизнеса организации (рост или стабилизация);
особенности корпоративной культуры (коллективная атмосфера, стиль руководства, методы принятия решений и разрешения конфликтов, отношение к командной работе, стремление к профессиональному и должностному развитию, лояльность и т. д.);
специфику предприятия, должности, условия труда и т. д.
Каждая компетенция должна также иметь свой оценивающий инструмент, с помощью которого можно измерять и определять уровень ее развития у кандидата. Такими инструментами могут быть: интервью, профессиональные и личностные тесты, проверка рекомендаций, графологическая экспертиза и т. д. Применение оценивающих инструментов нуждается в специальной подготовке лиц, занимающихся профессиональным подбором.
Разрабатывая критерии подбора, желательно выделить среди них обязательные, несоответствие кандидатов которым должен быть основанием, чтобы отказать им в приеме на работу или не допустить к участию в дальнейших отборочных процедурах. Кроме обязательных, стоит определять желаемые критерии, соответствие кандидатов которым обеспечивает им конкурентные преимущества. Приоритетность критериев подбора, и прежде всего компетенций, зависит от специфики предприятия, должности, особенностей корпоративной культуры.

Набор персонала 
Понятие набора персонала и факторы, влияющие на набор Набор персонала - действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также формирование резерва кандидатов для отбора персонала. Основное назначение набора заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация смогла бы отобрать человека, максимально полно соответст¬вующего требованиям должности или рабочего места. Процесс набора зависит от факторов внешней и внутренней среды, они определяют: интенсивность, скорость, направления набора. К факторам внешней среды относят такие показатели, как: 
- законодательные ограничения. Государством устанавливаются минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в ходе привлечения работников в организацию (запрет на дискриминацию по половому, расовому, национальному, религиозному признакам;
- установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными способностями, молодежи); 
- ситуация на рынке рабочей силы. Количество привлеченных в организацию лиц зависит от: количества и состава рабочей силы необходимой квалификации; 
- месторасположение организации, от региона зависит количество желающих на нем работать, диапазон выбора рабочей силы. 
К факторам внутренней среды относятся: 
- кадровая политика организации - принципы, направления работы с персоналом, наличие стратегиче¬ских кадровых программ (пожизненный найм); 
- образ организации, ее имидж, насколько она считается привлекательной как место работы. 
Широко применяется такое понятие, как альтернатива найму, то есть выполнение работ без пополнения штатного состава организации: 
a. лизинг персонала, то есть привлечение сотрудников специализированных компаний для выполнения требуемой организации работы на неопределенное количество времени; 
b. сверхурочную работу; 
c. совмещение профессий; 
d. структурную реорганизацию или использование новых схем производства; 
e. временный наем; 
f. привлечение специальных фирм для осуществления некото¬рых видов деятельности.


Поиск кандидатов с использованием разнообразных источников. 
Чтобы обеспечить эффективность подбора кандидатов на вакантную должность, необходимо привлечь достаточное количество претендентов. 
Внутренние источники — это собственные работники предприятия. Подбор из внутренних источников является составной частью политики управления персоналом организации, ориентированной на развитие работников, повышение их преданности и мотивации. Политика подбора из внутренних источников дает возможность руководству предприятия убедить работников в возможности сделать карьеру на предприятии, что, в свою очередь, способствует их лояльности и мотивации.
Использование внутренних источников помогает сэкономить время и средства на подбор новых работников: руководство лучше знает способности, особенности поведения и потенциал собственных работников, чем повышается эффективность данного процесса. Работник знает специфику организации, правила, нормы и ценности, в результате чего уменьшается период профессиональной адаптации, а потребность в социальной адаптации вообще отпадает.
Использование внешних источников связано с более длительным поиском необходимых кандидатов. Работникам, занимающимся подбором персонала, придется решать следующие вопросы: где можно найти необходимых кандидатов? как привлечь их внимание? чем можно заинтересовать их, чтобы •ни работали в организации?
Чтобы решить эти вопросы, нужно быть осведомленным относительно ситуации на рынке труда, знать способы и внешние источники привлечения кандидатов и специфику их использования. Выбор способов поиска и привлечения кандидатов зависит от специфики предприятия и вакансии, срочности ее заполнения, выделенных финансовых ресурсов, наличия на рынке труда достаточного количества необходимых специалистов и т. д.
Организация может осуществлять поиск кандидатов на внешнем рынке, прилагая собственные усилия или обращаясь к услугам посредников.

Существуют следующие виды внешних источников: 
1. Через своих сотрудников. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании, а также бывших сотрудников организации. 
2. «Самостоятельные» кандидаты - люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости - они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т.д. Многие организации устраивают дни открытых дверей, а также прини¬мают участие в ярмарках вакансий и выставках с целью привлечения «самостоятельных» кандидатов.      
3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенный прием рекрутмента об имеющейся в организации вакансии, соискатель обращается непосредственно в организацию: периодические издания (газеты и журналы - общего профиля и специализированные профессиональные) и Интернет (серверы резюме кандидатов и вакансий), телевидение и радио. Преимущество этого способа - широкий охват аудитории.      
4. Учебные заведения. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы, но представляют собой энергичную, имеющую необходимую подготовку, дешевую рабочую силу. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутствии профессиональных компетенций, оцениваются личностные компетенции, такие как, умение планировать, анализировать, личная мотивация и т.д.      
5. Государственные службы занятости (биржи труда). Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические, квалификационные характеристики и т.п.). Согласно действующего законодательства РФ все организации обязаны подавать сведения об имеющихся вакантных местах. За непредставление таких сведений должностные лица и организации подвергаются административной ответственности согласно КоАП.  Стоит отметить, что службы занятости не могут считаться основным методом поиска работников для организации, в силу того, что, службы занятости направляют по вакансиям, только безработных стоящих на учете в службе занятости. В то время, как другие способы поиска могут охватывать гораздо большую часть, как безработных, так и тех, кто хочет сменить работу.
6. Кадровые агентства, Частные агентства по найму. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов по заказу клиентов-работодателей.      
7. Услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям временных сотрудников на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником. На временной основе на условии лизинга персонала. 
8. Аутсорсинг — целеустремленное выделение и передача определенных функций или видов деятельности внешней организации.
Среди основных причин, влияющих на то, что компании используют аутсорсинг в качестве стратегии управления, является возможность:
сосредоточиться на основной деятельности;
уменьшить расходы на персонал;
получить доступ к инновационным знаниям и технологиям;
гибко реагировать на изменения во внешней и внутренней среде;
ускорить продвижение на рынок компании, товаров или услуг;
улучшить качество выполнения функций;
непрерывно получать аутсорсинговые услуги — если работник аутсорсинговой компании идет в отпуск или болеет, его обязанности исполняет другой работник.
9. Подбор руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами», а рекрутеры, специализирующиеся в области executive search, называются хэдхантерами.
Источниками информации для хэдхантеров служат: отчеты и брошюры, публикуемые организациями, отраслевые издания, статьи, репортажи и прочие публикации с рейтингами самых успешных руководителей и работников, конфиденциальная сеть поиска.       
10. Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. После привлечения определенного числа кандидатов начинается процесс их оценки и выбора того, кто наилучшим обра¬зом соответствует имеющемуся рабочему месту.  В качестве инструмента массового подбора персонала специалисты используют Скрининг. Скрининг – быстрый отбор соискателей исключительно по формальным признакам. Мотивация, личностные качества и другие психологические особенности кандидатов при скрининге не исследуются. Этим методом обычно проводится подбор персонала младшего звена (секретари, менеджеры по продажам, бухгалтеры, продавцы – консультанты, водители). И очень редко – среднего.
Использование методов описанных в пунктах 7 и 8 несет в себе риски связанные с попыткой государства зарегулировать эти формы трудовых отношений. Кадровые службы должны держать руку на пульсе в свете постоянно меняющихся правил игры. 

Отбор персонала 
Понятие и методы отбора персонала Отбор персонала - процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилучшим образом соответствует вакантному рабочему месту. В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках под¬готовки «резерва руководителей». Все методы отбора условно можно разделить на две группы:
- активные методы включают собеседование, наблюдение, тестирование. Исходными данными для них являются пассивные методы;
- пассивные методы включают изучение личного дела (получение необходимых сведений, характеристик, справок), анкетирование. «Тестирование - повторное тестирование». Сравнение схожести результатов двух или более аналогичных тестов, проведенных в разные дни, позволяет судить об их надежности. «Параллельные формы». Метод состоит в сравнении результатов нескольких альтернативных методов отбора. Если результаты одинаковые или схожие, можно считать метод достоверным. «Разбиение на половины». Данный метод состоит в разделении теста на две части с целью определить сходство или различие их результатов, что обеспечивает качество. Весь отбор подразделяется на два направления - первичный и вторичный отбор. Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будуще¬му сотруднику. Основная цель первичного отбора - отсеивание кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Методы первичного отбора зависят от целей, бюджета организации, вакантной должности. Наиболее распространенными методами первичного отбора являются следующие.
1. Анализ анкетных данных.
2. Тестирование. В настоящее время существует огромное количество тестов, направленных на определение качеств личности. В самом общем виде их можно объединить в несколько групп: » тесты способностей (исследуют знания, интеллектуальные способности); » тесты умений и навыков (изучение зрительно-моторной коор¬динации); » эстетические тесты (выявление музыкальных, литератур¬ных предпочтений); » физиологические тесты (электрокардиограмма); » случайные наблюдения (аккуратность письма, неусидчивость, число неопределенных от¬ветов) и др.
3. Нетрадиционные методы оценки. К ним относят экспертизу подчерка, полиграф, составление астрологических прогнозов, графология. Стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов.
Вторичный отбор - процесс выбора кандидатов из ограниченного списка. Наиболее распространенный метод вторичного отбора — собеседование различных типов: библиографические, ситуационные, критериальные. Формулировка вопросов во многом определяет успех интервью. Различают следующие типы вопросов. Закрытые вопросы. Ответом на них являются «да» и «нет». Например, «есть ли у Вас высшее образование?». Эти вопросы полезны, если необходимо проверить основные факты или продолжить беседу с нервничающим человеком. Открытые вопросы. Начинаются со слов «как», «что», «почему». Например, «почему Вы хотите работать в нашей организации?». Они принуждают человека говорить больше, дают ему возможность высказать свои суждения. В результате интервьюер получает много информации. Ограниченные вопросы. Начинаются со слов «где», «какой», «когда». Например, «какой вуз Вы закончили?». Эти вопросы могут быть использованы для установления фактов. Гипотетические вопросы. Формулируются следующим об¬разом: «Что бы Вы сделали, если бы…?». Они могут помочь оценить, как человек поведет себя в рабочей обстановке. Однако следует помнить, что в реальной ситуации реакция может быть иной. Сложные вопросы. Например, вопрос о хобби и свободном времени одновременно может смутить кандидата, так как он не будет знать, на какую часть вопроса отвечать в первую очередь. Наводящие вопросы. Заранее указывают ответы, которые должны быть даны. Их следует избегать. Например, «мне нравятся инициативные сотрудники. Часто ли Вы проявляете инициативу?». Процесс собеседования распадается на несколько стадий. Первая стадия — подготовка собеседования. Определяются перечень задаваемых вопросов, место и время проведения собеседования. От качества подго¬товки на 80% зависит успех собеседования. Вторая стадия касается непосредственно общения кандидата на занятие вакантной должности и интервьюера. Занимает около 15% от общего времени его проведения. Основными методами работы интервьюера выступают: поощрение, одобрение претендента, избегание критических, негативных оценок. Третья стадия - основная часть собеседования (око¬ло 80% общего времени беседы) заключается в получении наибо¬лее полной информации от кандидата. Представитель организации больше слушает, чем говорит, и не оставляет невыясненными какие-либо детали. Четвертая стадия - заключительная (около 5% времени собеседования), завершение беседы, подведении итогов. Основной задачей интервьюера является избегание выставления оценок претенденту. Таким образом, после проведения процедур набора и отбора персонала с кандидатом, соответствующим необходимым требованиям организации, заключается трудовой договор, и он вводится в должность - приступает к работе.

Виды интервью: Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кан¬дидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей, уточнения различных аспектов профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практиче¬ских ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций. Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональ¬ных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Наиболее распространенный вид, может сочетать в себе элементы всех других видов интервью. Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соот¬ветствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организа¬ции и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата. Стрессовое интервью - с целью оценки кандидата на стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, в неудобных и некомфортных условиях (в шумных помещениях), когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание. На¬пример «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Этот вид интервью проводят два и более интервьюера, с участием линейных руководителей, что увеличивает стрессовую компоненту. Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник служ¬бы безопасности и т.д.). Существует несколько основных типов беседы по найму: По схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения инфор¬мации. Слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность ви¬деть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те во¬просы, которые в данный момент заслуживают большего внимания. Не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затро¬нуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Критерии подбора и расстановки персонала 
Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения используется профильный метод. Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требова¬ния и личные качества работников друг с другом. Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого его члена, но и эффект их сочетания — так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда. Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

/По материалам Интернета/
 


Смотреть все записи